비지니스

공산주의

공산주의는 원래 “능력에 따라 일하고 필요에 따라 받는다”던 것이 현실에서는 “문제가 되지 않는 범위 내에서 최소한으로 일하고 가능한 한 최대로 받아낸다”로 바뀌었다. (사피엔스, 2015)

매슬로의 경영이론

그러나 책 ‘인간 욕구를 경영하라’는 그의 경영이론에 대한 직접적인 소개보다는 그 주변을 둘러싼 여러 이야기가 더 많다. 책 또한 매슬로 사후에 재편집을 통해 출간됐다.

MVP; Minimum Viable Product

(source)

호손 효과

변인에 따라 생산성이 변하지 않는다는 연구 결과이나 실제로는 실험 대상자가 관찰되고 있다는 사실을 인지하고 있었고 이 점이 연구결과에 영향을 끼치는 것을 뜻한다.

X-Y 이론

  • X-Y 이론
  • X 이론은 전통적 인간관으로 비판할때 주로 사용
  • W 이론: 서울대 이면우 교수가 주창. 학부 신입생때 학교 권장 도서로 읽었던 기억.

Schlep Blindness

금융 시스템 구축 같은 기술적 구현 보다 규제 해결 같은 보이지 않는 일Schlep Blindness의 어려움(source) 폴 그레이엄이 사용.

원칙과 초격차

서로 다른 내용이지만 비슷한 점이 많다.

  • 자연에서 법칙을 찾는다. 더이상 종교에 의존하지 않는다. 그렇다고 과학에 집착하지도 않는다. 수억년 동안 최적화를 거듭한 자연에서 정답을 찾으려 한다. 물론 여기에는 마냥 좋은 것만 있는 것은 아니다. 약육강식도 자연의 법칙이기 때문이다. 기대에 부응하지 못하는 직원이 있다면 양쪽 모두 과감히 아웃하라고 공통적으로 강조한다.
  • 브리지스톤은 훌륭한 회사이지만 삼성전자에 비하면 구멍가게에 불과하다.
  • 원칙과 초격차는 여러면에서 닮아 있다.

초격차에서 …
사일로를 제거하라. 이 얘기는 원칙에서는 나오지 않는데, 사일로가 등장할 정도가 되려면 삼성전자 정도의 규모는 되어야 하기 때문인듯.

  • 극단적으로 투명하고 솔직해져라.
  • 높은 수준의 토론으로 반대의견도 논의될 수 있게 하라.
  • 견해차이를 극복하고 의사결정을 내릴 수 있는 합의된 프로세스나 방법을 확립하라.
  • 사람은 절대 쉽게 바뀌지 않는다. 무능력한 사람은 빨리 조직에서 제거해야 한다.
  • 깊은 이해가 없다면 인공지능을 믿는 것에 주의하라.
  • 분명한 목표를 설정하라. 훌륭한 목표가 훌륭한 능력을 만든다.
  • 사려깊게 반대하는 기술을 이해하라.

국부론 2018

영국의 애덤 스미스가 1776년에 출간

  1. 애덤 스미스의 생애
    • 그는 공작이 주는 연금, 세관위원회 봉급, 책 인세 등으로 상당한 수입이 있었는데 대부분을 가낞란 사람들에게 남모르게 기부해왔던 사실이 사후에 알려졌다고 한다. p.27
  2. 자본주의의 기원과 흐름
    • 스미스는 경제를 발전시키는 자본주의의 밝은 면인 시장의 성공만 보고 시장의 실패라는 자본주의의 어두운 면은 보지 못했다. p.40
  3. ‘국부론’의 철학적 기초
    • 스미스의 보이지 않는 손은 각 개인이 각자 자신의 이익을 추구하는 과정에서 자신도 모르게 사회를 발전시키는 신의 섭리를 말한다. 스미스를 이를 자연의 속임수 deception라고 불렀다. 보이지 않는 손은 ‘도덕감정론’과 ‘국부론’에서 각각 한 번씩 등장한다. p.56
    • 사회적으로 바람직한 결과를 초래하게 되는 것이 보이지 않는 손에 이끌린 결과라 했다. (국부론, p.552) 보이지 않는 손은 스미스가 경제를 얼마나 비현실적으로 낙관적으로 보았는가를 보여준다. p.57
    • 현대 심리학은 남들로부터 자기가 가치 있는 존재라는 것을 인정받고 싶어 하는 인정욕구를 인간의 생존을 위해 필요한 심리적 욕구로 보고 중시한다. 스미스는 이를 이미 200여 년 전에 지적했다. 타인의 존경과 인정을 받는 것을 가장 좋아하고, 타인의 경멸과 무시를 받는 것을 가장 싫어하는 것이 인간의 본성이라고 스미스는 보았다. p.73
    • 국가와 법에 대한 스미스의 견해는 마르크스와 엥겔스보다 100년 가까이 앞선 것이다. 그러나 마르크스가 무신론자였던 데 반해 스미스는 신의 존재와 섭리를 믿은 유신론자였으며, 마르크스가 자본주의를 악의 체재로 보고 무너뜨려야 한다고 본 데 반해 스미스는 자본주의가 경제를 발전시키고 인민을 빈곤해서 해방시킬 것이라고 긍정적으로 보았다는 점에서 마르크스와 정반대의 입장에 서 있다. p.87
  4. ‘국부론’과 경제발전의 길
    • 스미스는 상품의 가치를 사용가치와 교환가치로 나누었다. 사용가치란 상품의 효용을 말하며, 교환가치란 다른 상품을 구매할 수있는 힘을 말한다. 분업사회에서 말하는 가치는 대개 교환가치이다. 그는 사용가치와 교환가치가 서로 관계가 없을 수 있음을 지적했다. 예를 들어 사용가치가 매우 큰 물의 교환가치는 거의 없는 반면에, 사용가치가 거의 없는 다이아몬드의 교환가치는 매우 크다. (국부론, p.35) 스미스는 노동이 교환가치의 원천이며 진정한 척도라는 노동가치설을 주장했다. 어떤 상품을 획득해서 얻는 것은, 그것을 만든 사람이 그것을 만들기 위해서 사용한 노동(수고로움과 번거로움)이다. 즉, 우리는 다른 사람이 만든 상품을 구매함으로써 그것을 만든 사람의 노동을 얻는다. p.98

      어떤 상품의 가치는 (…) 그 상품이 그로 하여금 구매하거나 지배할 수있게 해주는 노동의 양과 같다. 따라서 노동은 모든 상품의 교환가치의 진실한 척도이다. (국부론, p.37)

    • 노동가치설은 두 가지 문제점을 갖고 있다. 하나는 다양한 노동들을 어떻게 하나의 공통 척도로 측정할 수 있는가의 문제이다. 스미스도 이것이 현실적으로 매우 어려운 문제임을 인정하고, 표준적인 보통의 노동자의 노동을 공통 측정척도로 삼을 수 있을 것이라고만 말하고 더 이상 분석하지 않았다. (국부론, p.41) 이 문제는 이론적으로도 현실적으로도 해결할 수 없는 문제일 것이다.
      두 번째 문제점은 노동만이 아니라 자본과 토지도 생산에 투입되는 자본주의 경제에서 노동만이 가치의 원천이라고 볼 수 없다는 것이다. 스미스도 이 때문에 사유재산이 없었던 초기 원시사회에만 노동가치설이 적용될 수 있고, 사유재산이 존재하는 자본주의 사회(스미스의 상업사회)에서는 자본과 토지도 생산에 투입되므로, 상품의 가치는 임금, 이윤, 지대라는 세 가지 요소로 구성된다고 보았다. (국부론, p.60 ~ 64) 이 처럼 두 가지 이론적 문제를 갖고 있으나 노동이 가치의 원천이라는 관점은 그 이전의 중상주의와 중농주의를 넘어서는 혜안이다. p.101
    • 마르크스 경제학이나 현대 경제학에서 임금노동자의 노동만을 노동으로 보는 것과 달리, 스미스는 노동에 임금노동자만이 아니라 자영업자와 고용주의 노동도 포함시켰다. 이는 그가 아직 노동자와 자본가의 분화가 불완전하여 고용주도 노동자와 같이 일했던 공장제수공업 시대에 살았기 때문인 것 같다. p.102
    • 스미스는 우리의 예상과 달리 노동자들에게 깊은 동정짐을 갖고 있었다. 이는 그가 착한 품성을 가졌을 뿐만 아니라, 어느 계급에도 치우치지 않은 공평한 관점을 가지고 있었음을 보여준다. p.106
    • 스미스는 사유재산 제도와 시장경제를 적극 지지했지만 지주계급과 자본가계급을 고운 눈으로 보지 않았다. 지주들은 무위도식하며 나태하고 분별없다고 경멸했으며, 자본가들은 자신들의 이익만 알고 사회를 기만한다고 불신했다. p.110
    • 스미스는 직업 선택과 이주의 자유를 제한하는 중세의 잔재들도 비판했다. 중세의 도제제도는 일정한 기간 동안 장인 아래에서 도제로 수련을 받은 뒤 동업조합 guild의 허가를 얻어야 자신의 수공업 가게를 개업할 수 있도록 했다. 이 제도가 당시에도 남아 있어서 직업 선택의 자유를 제한하고 있었다. 또한 중세의 유물인 구빈법은 각 교구가 빈민 구제를 책임지도록 하면서 빈민들이 다른 교구로 이주하는 것을 금지했다. 스미스는 가난한 노동자들의 직업 선택을 제한하고 있는 이 규제들을 모두 철폐하여 직업 선택과 이주의 자유를 보장해야 한다고 보았다. (국부론, p.470)
  5. 무엇을 배울 것인가?
    • 자본주의 시장경제에 대한 스미스의 낙관은, 시장의 실패를 고려하지 못했다는 점에서 비현실적이었다고 볼 수 있다. 현실에서는 시장경제를 기본으로 하면서 시장의 실패를 시정하는 정부의 적절한 역할이 혼합된 복지국가가 불가피하다고 생각된다. p.178
    • 경쟁이 전연 없는 독점은 가능한 한 금지하고, 과점은 인정하되 담합과 같은 불공정행위는 엄격하게 규제하여야 할 것이다. p.179

실리콘밸리의 팀장들 2017, 2019

기업마다 다른 문화: 구글(공동 창업자에게 소리 지르며 논쟁할 수 있는 곳), 애플(“우리에게 지시를 내릴 사람을 채용합니다”)

원제는 Radical Candor 여기서는 ‘완전한 솔직함’이라고 번역.

  • 1부: 인간 관계
    • 상사와 직원의 관계
      최고의 상사는 감정 노동의 달인이다. “보모 노릇이 아닙니다. 그걸 관리라고 부릅니다. 바로 당신이 해야할 일이죠!” p.32
      상사의 중요한 세 가지 역할: 조언 guidance, 팀 빌딩, 성과
      관리, 권력이 아닌 관계의 문제다.
      비지니스 관계를 넘어선 개인적으로 깊은 관계 p.40 일반적으로 사생활과 업무를 엄격히 분리하는 추세와 달리 책에서는 개인적인 부분 까지 care하라고 조언. 이를 개인적 관심 Care Personally이라고 부른다.
      힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 상사가 직원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법. 직접적 대립Challenge Directly이라고 부른다. p.41
    • 피드백
      러시아에는 이런 우화가 있다. 어떤 사람이 개의 꼬리를 잘라야만 하는 상황이 벌어졌다. 그 주인은 개를 너무도 사랑한 나머지 하루에 1인치씩 잘랐다. … 결국 그는 사랑하는 개에게 더 많은 고통을 안겨다 주었다. 파괴적 공감 사분면(care personally는 높으나 challenge directly가 낮을 경우)에 해당. p.81
      먼저 직원들에게 피드백을 주는 것이 아니라, 그들로부터 피드백을 받는 것으로 시작하라는 말이다. 직원에게 피드백을 줄 때, 지적이 아니라 칭찬으로 시작해야 한다. 또한 나중에 지적으로 넘어갈 때, 완전한 솔직함과 불쾌한 공격 사이에 놓여 있는 위험한 경계선을 확인할 필요가 있다. p.84
      칭찬과 비판의 ‘적절한’ 비율은 대단히 위험한 발상이다. p.88
    • 동기 부여, 명령과 지시가 필요없을 때
  • 2부: 일하는 법
    • 사람을 얻는 관계의 기술: 팀원들과 신뢰를 구축하는 방법
      중심을 지킨다. 내가 바로 서야 다름 사람도 도울 수 있다. ‘초격차’에서 권오현 사장도 같은 내용을 기술한 바 있음.
      일과 삶을 통합한다. 이는 일과 삶의 균형과는 다른 개념이다. 여기서 말하는 균형이란 삶에 대한 관심이 일에 대한 소홀로, 일에 대한 관심이 삶에 대한 소홀로 이어지는 일종의 제로섬 게임을 의미한다. 반면, 여기서 주목하는 것은 일과 삶을 하나로 통합하는 것이다. 자기 중심을 지키기 위해 8시간 수면이 반드시 필요하다면, 이는 자신을 위해 업무와 팀을 희생하는 시간이 아니다. 일과 삶은 서로를 강화한다. 우리가 직장에서 보내는 시간은 하나의 인간으로서 자신이 누구인가를 드러내고, 삶에 많은 풍요를 주고, 또한 친구와 가족에게 이익을 가져다 준다. p.213
      물리적 공간을 생각한다. 동료와의 신체적 접촉은 최근에는 부적절하거나 위험하다고 여기지만 우리가 지나치게 경계한 나머지 그 핵심마저 잃어버렸다고 생각한다. p.227
    • 통하는 조언의 조건: 칭찬과 지적을 주고받고 격려하는 방법
      칭찬은 공개적으로 하고, 지적은 개인적으로 하라 p.264
      당신은 잘못되었어요 You’re wrong라는 말 대신에 그게 잘못되었다고 생각해요 I think that’s wrong라고 말하라 p.268
      개인적으로 받아들이지 마세요 라는 말은 금불이다. 당신이 상사로서, 인간으로서 해야 할 일은 상대방의 감정 반응을 그대로 인정하고, 적절하게 대처하는 것이다. 감정을 절대 외면하거나 부정하지 말자. p.269
      조언할때 성별을 고려한다. 성 편향은 왜 완전한 솔직함을 여성에게 더 힘든 과제로 만드는가. 남성: 여성이라고 특별대우 하지 말 것. 여성: 지적해달라고 요구할 것 p.288
    • 피로와 권태를 이겨내는 방법
      • 첫 번째 대화: 삶의 이야기를 듣는다.
      • 두 번째 대화: 팀원의 꿈을 이해한다.
      • 세 번째 대화: 18개월짜리 계획을 마련한다.
    • 팀원을 위한 성장 관리: 채용, 해고, 승진
      ‘해고’의 경우 너무 오래 기다리지 않는다. 일반적으로 우리 정서와는 맞지 않지만 초격차에서도 그랬고, 원칙 그리고 이 책에서도 너무 오래 기다리지 말고 빠르게 결정하라고 조언한다. 개인적으로 사람은 변할 수 있다고 믿기에 이 부분에 다소 부정적이다.
      승진: 록스타에게 보상을 준다. 슈퍼스타에게 모든 영광을 돌리지 마라. 그러나 개인적인 경험으로는 결국 슈퍼스타가 보상을 얻고 자기 계발은 물론 경력 관리에도 도움이 된다. 록스타는 보상은 동일하게 받을 수 있을지 모르나 결국 자기 계발과 경력 관리에서 많은 손해를 본다.
    • 당연히 성과: 함께, 빨리 업무를 처리하는 방법
      • 일대일 회의: 개인적인 친분을 확실히 쌓는 기회
      • 생각할 시간: 생각할 시간을 확보하고 반드시 지킨다. 한 CEO는 일정표 상에서 매일 혼자 생각할 시간 2시간을 따로 마련해둔다. 그는 어느 누가 찾아와도 그 시간을 변경하지 않는다. p.370
      • 주요 논의 회의: 필요할때 개입해서 의사결정 일정 미루기
      • 칸반보드: 업무 활동과 흐름을 한눈에 확인한다. 포스트잇으로 붙이는 방식으로. 매 번 시도하다 관뒀다를 반복하는 것 중 하나.
      • 돌아다니기: 사소한 문제를 빨리 발견하는 방법. 괜찮은 방법이다. 일주일에 1시간 돌아다니는 일정을 잡자. 이는 이미 검증된 관리 기술이다. p.384 예전 클로드도 돌아다니기 만큼은 잘했다고 생각.
    • 팀장이 바로 팀 문화다.

브리프케이스 2001

인터뷰: “답 자체보다도 답을 찾아가는 과정이 중요합니다. 이에는 스피드가 가장 중요한 요소로, 제한시간은 3분을 드리겠습니다.” p.14

문제 해결의 일곱단계:
문제를 정확히 파악하라. 문제를 잘게 쪼개라(divide and conquer는 경영학에서도 통용되는듯) 필요 없는 문제 제거. 가설을 세워라. 업무 계획을 세워라. 분석과 종합. 커뮤니케이션.

‘세번째 프로젝트: 기업의 가치’에 등장하는 회사는 두산이고 OB맥주 매각 실패를 얘기하는듯.

‘다섯번째 프로젝트: 마른수건 쥐어짜기’는 현재차를 말하는듯. 비용절감은 지금도 지속적으로 나오는 얘기이고, 울산에서 맥킨지의 컨설팅을 받을만한 회사는 현대차 밖에 없다.

가설위주의 사고방식: 회의를 할 때에는 무슨 일이 있어도 각자 뚜렷한 의견을 가지고 참석하자는 것이다. 팀에 도움이 되는 것은 문제에 대한 답이지 새로운 문제를 제기하는 것이 아니므로, 뚜렷한 의견 없이 서로의 의견을 구하느라 진땀을 흘리기 보다는 스스로 고민한 가설을 두려움 없이 펼쳐 보자는 의도였다. p.224

총, 균, 쇠 1997, 2013

기술은 발명된 이후에 그 용도가 발견된다

  • 기술이란 어느 영웅의 개별적인 행동을 통해서가 아니라 누적된 행동을 통해 발전 한다.
  • 기술이란 대개 어떤 필요를 미리 내다보고 발명되는 것이 아니라 발명된 이후에 그 용도가 새로 발견된다.

p.370


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