비지니스 책

• 읽고 쓰고 소유하다 2024, 2024
• 검색으로 세상을 바꾼 구글 스토리 2005, 2005
• 이기적 직원들이 만드는 최고의 회사 2019
• 초격차 : 리더의 질문 2020
• 앱경영 시대가 온다 2010
• 그냥 하지 말라 2021
• 유튜브 레볼루션 2018
• 기획의 정석 2013
• 디지털 트랜스포메이션 필드 매뉴얼 2021
• 프로덕트 오너 2020
• 크래프톤 웨이 2021
• 랭킹 2020, 2020
• 초연결 2018, 2019
• 규칙 없음 2020
• 팩트풀니스 2018, 2019
• 원칙과 초격차
• 국부론 2018
• 실리콘밸리의 팀장들 2017, 2019
• 브리프케이스 2001

읽고 쓰고 소유하다 ^{2024, 2024}

★★★☆☆
a16z의 vc가 블록체인이 무엇인지 설명하는 책. 하지만 기술적 구현 없이 설명만으로는 100% 이해가 어려웠다. 파이썬으로 간단한 구현이라도 직접 해보면 정확하게 이해가 될 것 같다. 카지노라는 오해를 풀기 위해 집필했다는데 좋은 설명으로 가득하지만 결국 구체적인 사례는 제시하지 못한다. 여러 성공사례를 언급하며 그 사이에 블록체인을 끼워 넣지만 구체적인 사례는 제시하지 못한채 그저 좋다는 얘기만 반복한다. 이 책을 읽은 후 블록체인에 대한 의구심은 더욱 늘어났다. 기업 네트워크를 탈중앙형 네트워크로 돌려서, 이익이 창작자에게 돌아가게 하자는 게 주요 내용이지만 이는 노동자에게 이익이 돌아가게 하자던 공산주의와 다르지 않다. 그저 이상일뿐, 현실적이지 않다.

• p39 피터 틸은 “하늘을 나는 자동차를 원했는데, 얻은 것은 140자 뿐이다.”라고 말했다.
• p66 2009년에 이르자 트위터가 RSS를 대체하기 시작했다.
• p136 메타는 @metaverse 핸들을 취소시켰고 X는 @x라는 핸들을 빼앗았다. 이처럼 소유권이 기업에 있으면 마음대로 영향력을 발휘할 수 있다는 점을 강조.
• p150 기업은 결국 어느 시점에 다다르면 고객이 필요로 하는 것 이상의 기능을 제품에 추가한다.
• p192 경쟁자의 판매 수익은 나의 기회 by 아마존
  • “Your margin is my opportunity” by Jeff Bezos
• p206 ‘기술 스택’의 한 계층이 보편화되었을 때 다른 계층에서 더 큰 수익이 발생한다.
  • 보편화된 계층은 가격 영향력을 잃게 된다. 밀이나 옥수수 같은 상품들의 경우가 그렇다. 기술 스택에서는 (1) 아이폰 계산기 앱처럼 무료로 제공되거나 (2) 리눅스처럼 오픈소스 (3) SMTP처럼 커뮤니티에 의해 통제될 때 계층이 보편화된다. 기술 스택에서 한 계층의 보편화는 풍선을 쥐어짜는 것과 같다. 공기 위치만 바뀔 뿐 부피는 일정하게 유지된다.
  • p210 도로는 기본 기능을 수행해야 하지만, 도로가 혁신의 온상일 필요는 없다. 반면 도로 주면은 무언가 만드는 창의적인 사업가를 원한다. 결론적으로 도로는 얇아야 하며, 도로 주변은 두꺼워야 한다.
• p242 성장할 수 없는 철도회사들이 초창기 주식시장 마니아를 먹여 살렸다고 해서, 철도가 무가치한 것은 아니었다. 자동차가 처음 등장했을 때, 사람들은 비실용적이고 비효율적이며 생명을 위협한다고 생각했다. 초기 인터넷은 어리석고, 공격적이며, 심지어 위험한 내용이 포함돼 있었었으며, 자신이 더 잘 안다고 생각한 많은 사람이 인터넷 산업을 중요하지 않거나 도덕적으로 해롭다고 생각했다.
  • 저자는 블록체인이 철도, 자동차, 인터넷의 초창기 시절만큼 비난받고 있을 뿐이라고 주장하는데 억지다. 적어도 철도, 자동차, 인터넷은 10년 후에는 그 쓰임새를 드러냈다. 하지만 블록체인은 15년이 넘도록 코인 투기 외에 아무것도 없다.
• p336 구글을 언급하며 ‘원박싱’을 최악이라고 강조. 아이러니하게 고객은 원박싱을 원한다. 특히 LLM은 아예 그 자체가 원박싱이고.
  • 인공지능은 인터넷 전체를 원박싱할 수 있으며, 이는 검색엔진과 콘텐츠 사이의 수십 년간에 걸친 약속을 깰 수 있다.
• p345 구글은 페이지랭크를 만들었다. 당시 블록체인이 있었다면, 그와 같은 평판 시스템은 공공재로 만들어져 한 기업 대신 모든 사람이 소유했을 것이다. 그리고 웹사이트의 순위는 공개적으로 검증할 수 있고, 제3자들이 그 위에 서비스를 만들 수 있을 것이다.
  • 과연 그렇게 됐을까? 그저 저자의 억지 주장일 뿐이다.
• p347 소수의 기업이 네트워크 대부분을 소유하고 사용자가 남은 자리를 놓고 경쟁한다. 인터넷은 가벼운 콘텐츠를 선호하는 대중매체가 되고, 사용자는 기업이라는 대군주의 이익을 위해 밭에서 힘들게 일하는 농노와 다를 바 없는 존재가 된다. 이 책의 핵심 주제로, 결국 이를 막기 위해 블록체인이 필요하다는걸 책 전반에서 설명한다. 마지막에는 인터넷을 블록체인 구조로 재발명하자는 황당한 주장을 한다.
• p353 블록체인은 1980년대 PC, 1990년대 인터넷, 2010년대 스마트폰이 그랬듯이, 컴퓨팅의 최전선에 있다. 말도 안되는 황당한 주장이다.

마치 웹2.0처럼 한마디로 정의내리지도 못한 채 좋은건 다 갖다붙여놓고 그게 웹2.0이라고 억지부리는 것 같다. 인터넷의 성공사례를 언급하며 블록체인도 그럴 것이다 라고 주장하지만 당연히 당장의 사례는 제시하지 못한다. 아니나 다를까 최근에는 웹3라 부르며 웹2.0 시절의 hype을 그대로 답습하고 있다.

검색으로 세상을 바꾼 구글 스토리 ^{2005, 2005}

★★☆☆☆
오래전에 구매한 책인데 2024년 들어 다시 읽었다. 현 시점에서 도움이 될만한 내용은 없다. 구글 이전에 알타비스타나 라이코스 이야기, 야후의 구글 제휴와 몰락 같은 옛날 이야기로 가득할 뿐. 이 책의 저자인 존 바텔도 웹2.0 컨퍼런스 이후에는 전혀 존재감이 없다.

이기적 직원들이 만드는 최고의 회사 ²⁰¹⁹

★★★★☆
최고의 성과를 내는 혁신적인 실리콘밸리의 미국식 회사들과 그 직원들이 어떤식으로 일하는지를 잘 설명했다.

• p27 서버 업데이트는 핵심 근무시간 내에만 허용. 문제가 발생하면 해결해야 하므로 근무시간에만 서버 업데이트한다.
• p30 실리콘밸리에서 이뤄지는 엔지니어 일의 가장 근본적인 특징은 우리의 프로젝트가 아닌 나의 프로젝트를 한다는 것
• p33 역할조직의 단점은 직원 개개인에게 결정권이 주어지기 때문에 잘못된 결정을 내릴 경우 회사가 쉽게 무너질 수 있다. 그래서 모든 구성원의 능력이 뛰어나야 한다.
• p72 디자이너는 왜 그런 결정을 내렸는지를 누구에게나 설명할 수 있어야 한다. 전문가라고 감으로 결정을 내리고, 자신의 디자인에 대해 아무 질문도 하지 말라고 할 수는 없다. 결정을 뒷받침할 근거와 어떠한 점을 감에 의존해서 결정했는지 사내 문서화해야 한다.
• p74 배가 산으로 가는 것을 어떻게 막는가. ‘미션’과 ‘핵심가치’에 따라 행동한다.
• p96 성과주의를 넘어 기여주의로. 당신은 얼마만큼 많이 생산했습니까 대신 당신은 우리 회사의 미션에 어떻게 기여했습니까 라는 질문을 던진다.
• p115 대졸 신입은 레벨3, 경력 3,4년 또는 박사 학위자 레벨4, 시니어는 레벨5로 중추적인 역할. 레벨6부터는 스태프 엔지니어로 이 레벨이 되지 않고 은퇴할 수 있다. 레벨 7,8은 상위 1%. 레벨5는 레벨0 엔지니어링 매니저로 전환할 수 있다. 5명 이하 엔지니어 관리. 레벨6는 레벨1 엔지니어링 매니저로 전환할 수 있으며 작은 스타트업을 운영하는 것과 비슷한 일을 한다. 20명 정도 엔지니어들을 2,3개의 팀으로 나누어 운영하며 새로운 프로젝트들에 대한 고민을 하기 시작한다. 레벨2 매니저는 100명 팀의 조직을 정하고 팀의 미션을 만든다. 레벨1 디렉터는 레벨8 엔지니어에 해당하며 회사 전체의 엔지니어링/프로덕트의 방향을 결정한다.
• p125 실리콘밸리에서 중요하게 사용되는 말 중 하나가 No assumptions다. 아무것도 짐작하지 말고 하나하나 다 물어보라는 것.
• p142 2015년 10월 트위터에 정리해고의 바람이 불었다. 아침에 출근해서 앉아 있는데, 매니저와 1:1 미팅이 잡히고 구글 캘린더를 통해 초대장이 왔다. 그런데 1:1 미팅에 갔던 동료들이 돌아오지 않았다. 이후 돌아온 그들은 즉시 랩탑을 반납하고 경비원의 안내에 따라 건물 밖으로 나가야 했다. 해고된 친구들은 세브란스 패키지 ^{Severance Package}라는 퇴직금 또는 위로금을 받았다. 2개월간의 월급을 받고, 소송을 걸지 않는다는 약속을 하면 2개월치 월급을 더 받을 수 있었다.
• p157 혁신 기업들은 각자의 미션을 이루기 위해 일한다.
  • 구글: 세상의 정보를 조직하여 모든 사람이 접근 가능하고 활용할 수 있도록 하자.
  • 페이스북: 세상을 더 가깝게 만들자.
  • 에어비앤비: 세계 어디를 가든 내 집처럼 느끼게 하자.
• p172 애자일 방식은 일을 매우 작게 나눈다. ‘메뉴 페이지를 만든다’가 아니라 ‘메뉴 페이지의 버튼을 추가한다’등 매우 작은 동작까지 세분화하고, 그 세분화된 일을 나눠 한다. 이 경우 버튼을 추가하는 사람과 버튼을 눌렀을 때 행동을 구현하는 사람은 서로 소통하지 않을 수 없으며, 각자 다른 전문적인 시각에서 많은 피드백을 주고받게 된다.
• p182 혁신이 소수의 설계자로부터 나오는 제조업에 역할조직을 동원하면 비효율이 발생한다. (구글의 모토로라 인수 실패 사례) 반면 혁신이 모든 사람으로부터 나와야 하는 소프트웨어 개발에 위계조직을 도입하면 비효율이 발생한다.
• p226 명확한 브랜딩이 필요하다. ‘대규모 소프트웨어 설계에 탁월한 재능을 가진 엔지니어’ 또는 ‘자연어처리 전문 엔지니어’처럼 전문영역을 확실히 하고, 회사에 어떤 기여를 할 수 있는지 다른 사람이 바로 알 수 있는 명확한 브랜딩이 필요하다.

초격차 : 리더의 질문 ²⁰²⁰

★★★★☆
글로벌 기업을 운영하는 리더의 원칙을 정리했던 전편에 이어 다시 한 번 리더의 자세에 대한 질문을 재정리한 책

• p61 생존하기 위한 능력 ^Capability, 성장하기 위한 그릇 ^Capacity
• p238 악마의 변호인 ^{Devil’s Advocate}은 일부러 반대 입장을 취하는 사람 또는 선의의 비판자 역할을 하는 사람을 뜻한다. 기원은 카톨릭 교회에서 성인을 추대할 때 모두가 잘못된 판단을 하는 것을 방지하기 위해 반드시 반대 의견을 내게 하는 사람을 만든 데서 유래.
• p250 받아들이는 사람 중심의 공정성. 상사는 공정하게 했다고 생각하지만 정작 받아들이는 사람은 공정하지 않다고 생각하게 되는 것.
• p254 상대 평가를 하면 불만의 대상은 항상 회사가 된다. 배고픈 건 참을 수 있어도 배 아픈 건 못 참는 상황. 경험한 바로는 밤늦게까지 일했던 직원이 고과가 신통치 않으면 우리 회사는 공정하지 않다고 불만을 말하게 된다. 성과와 노력을 동일시하기에 생기는 현상.
• p256 공정한 평가를 위한 제안. 연구 개발, 영업 등 성과로 평가받는 그룹, 제조 라인 생산직처럼 시간을 기반으로 평가받는 그룹. 후자는 쉽지만 전자는 평가가 어렵다. 각 프로젝트 책임자에게 절대 평가를 하도록 권한 위임. (당연히 좋은 평가를 남발할 것 같은데 책임을 지라고 해도 과연 그게 될까)
  • 연봉 예산이 5%일 때 일을 잘하지만 당장 성과가 없던 사람에게 2% 제안과 A를 줘 상위 고과자가 향후 승진에 유리하게 작용하도록 한다. 같은 A라도 인상률에 차이를 둬 불만이 생길 수 있는 요인을 최대한 축소한다. (좋은 평가를 주는 척 하면서 실제로는 연봉을 평균 이하로 올려주는 셈이니 기만 아닌가. 이런 문제 때문에 개인의 인상률을 비공개로 하는 것일지도)
• p276 전작에서도 사일로를 깨라는 얘기를 강조하는데 여기서도,
  1. 부서 간 부분 최적화를 피한다.
  2. 부서 간에 연계된 목표를 부여한다.
  3. 부서장을 주기적으로 순환 배치한다.

로 해결책을 제시한다. (그렇다면 부서장은 항상 순환배치되는 비전문가 아닌가)

• p284 내부 경쟁은 아무런 도움이 안 된다. 기업에서는 직접 이익이나 손해를 내는 부서를 손익 센터 ^{Profit-Loss Center}, 비용이 발생하지만 지원하는 부서를 코스트 센터 ^{Cost Center}라 부른다. 인사, 총무등이 코스트 센터에 해당. 사회 조직에 적용시켜보면 프로핏 센터는 기업이, 코스트 센터는 학교나 국가 기관이 된다.
• p285 포지티브섬으로 갈 수 있는 조직은 기업이 유일하다. 반드시 성장이 전제되어야 하며 쪼그라들기 시작하면 누군가 나가야 승진할 수 있는 구조가 되고, 결과적으로 아무도 부하 직원을 성장시키는 데 관심을 갖지 않게 된다. 포지티브섬을 가능하게 하려면 배려의 문화, 제로섬은 경쟁을 전제로 한다. 회사 내에서 동료끼리 경쟁 관계라면 무엇도 잘 될리 없다.
• p290 모두가 공과 과를 함께 갖고 있다. 과를 먼저 보는 문화는 실수를 용납하지 못했던 산업화 시대의 유산일지 모른다.

앱경영 시대가 온다 ²⁰¹⁰

★☆☆☆☆
아마 오래전 독서토론 용도로 받은 책 같다. 2010년이면 2009년 국내에 아이폰이 막 출시되고, 2010년 삼성의 첫 갤럭시 S가 등장하던 때다. 이제 스마트폰 특히 앱 세상이 열린다는 얘기를 하고 있다. 틀리지 않은 얘기지만 인터넷에서 쉽게 찾을 수 있는 뻔한 얘기이며, 이 마저도 트렌드를 짚어주는데 그친다. 저자가 ‘KT경제경영연구소’이며 대표 저자가 없다. 이런 책은 저자가 개인의 의견을 내기가 어렵기 때문에 여러 정보를 짜깊기한 책이 될 수 밖에 없다. 평소 뉴스나 트렌드를 자주 접한다면 이 책에서 새롭게 얻을 수 정보는 전혀 없다.

그냥 하지 말라 ²⁰²¹

★★★★☆
기대하지 않은 책인데, 생각보다 내용이 좋다. 유려한 발표 능력 만큼이나 책 내용도 명확하게 잘 정리되어 있다. 결과를 정해놓고 데이터를 고문하는게 아닌가 싶은 우려도 있지만 확실히 세상을 바라보는 인사이트는 매우 뛰어나다.

• p28. 중요한 건 삶이지 물건이 아닙니다. 우리 삶에 초점을 맞춰야지, 기술과 기능에 집중해서는 소비자의 달라진 눈높이를 맞추기 어렵습니다.
• p54. 예전에는 디테일에 대한 요구가 적었지만 지금은 당연해집니다. 그 당연한 섬세함이 풍요로운 삶을 만드는 전제조건이 되기 때문입니다.
• 변화의 3가지 상수 p76
  1. 분화하는 사회. 혼o족
  2. 장수하는 인간
  3. 비대면의 확산. 무인화
• ‘일어날 일은 일어난다’를 강조. 내가 싫어하든 여부와 상관없이(예를 들어 내가 좋아하지 않는 게임이나 블록체인 등) 결국 편리하고, 돈이되는 것에는 사람이 몰리기 마련이다.
• p106. 코로나가 부른 변화를 ‘비대면’이라고 하지만, 사실은 ‘선택적 대면’이라고 표현하고 싶다. 똑같이 회사 사람들이 모이는 것도 부장님과 함께하는 수직적인 형태는 싫지만, 팀원들끼리 수평적인 모임은 좋다는 속내가 나와버린 것.
• p145. 코로나 이후에 혁신에 대한 수용성이 더 높아졌다. 주저한다면 다른 혁신이 먼저 자리를 차지할지도 모른다.
• p151. 마스크와 손 씻기로 1년 반 감기에 걸리지 않았다. 나 또한 마스크 쓴 후에 감기에 걸리지 않고 있다.
• p167. 단계별로 증거가 남기 시작하면, 과정의 충실함을 평가할 수 있다. 무임승차자가 사라지고 일의 단계가 줄어들 것이다.
  • p169. 그러나 시스템이 최대한 유지되기를 희망하는 이들이 있다. 이 정도면 무능한 게 아니라 사악한 거다. 사회가 투명성을 요구한다는 말을 하면 정년이 얼마 안 남은 분들에게서 꼭 이런 말이 나온다. 그렇게 쉽게 안 바뀐다고.
  • p180. 매 단계가 검증될 수 있으니 매사 열심히 하는 수밖에 없다.
• p175. 문샷 씽킹 ^{Moonshot Thinking} 1961년 케네디는 의회 연설에서 “1960년대가 끝나기 전에 달에 도달하기를 원한다”고 천명했다. 천문학적 비용을 지출했지만 덕분에 미국은 과학기술 분야에서 슈퍼파워로 거듭날 수 있었다.
• p196. 업을 생각할 때에도 직업과 직장과 커리어를 각각 다른 형태로 생각하는 모습이 보인다. 직업은 사회적 역할과 하고 싶은 업을 절충한 것이고, 직장은 인간관계나 근무환경이 중요한 반면, 커리어는 개인적 목표와 훗날 쓸 수 있는 실력을 배양하는 것으로 나뉘는 것 같다. … 이제는 상사가 관리자가 아니라 동료로 인식되고, 모두 다 일하는 사회로 가고 있다. 공정성 이슈가 나오고 집단평가가 아니라 개인평가로 선회한다.
• p217. 오직 ‘역할’로 인간을 바라보는 논리가 끝까지 이어지면 생산에 기여하지 않는 인간을 배려하는 방안에 대한 논의에까지 이어지게 될 것이다. 이 경우 국가는 소비의 주체로 인간을 정의할 수 있을 것이다. 생산력을 주요 가치로 보는 관점에서 자동화가 개입할 경우, 인간이 소외되는 문제를 어떤 방향으로 풀어야 할끼?
• p221. 방법은 두 가지다. 플랫폼을 만들거나 장인이 되는 것. 프로바이더가 되거나 크리에이터가 되거나 둘 중 하나다. 어느쪽이든 1등이 되어야 하고 가운데는 없다. 우리가 완전체가 되는 수밖에 없다.
  • p222. 지금은 ‘포스트 베블런’을 말합니다. 컬럼비아 대학교의 벨레짜 ^{Silvia Bellezza} 교수는 과거에는 여가와 사치가 사회적 지위의 상징이었지만 이제는 오히려 일하는 게 지위의 상징이 되었다. 자동화, 무인화 때문에 일반적인 업무는 인간이 낄 틈이 없으니 바쁘게 일하는 삶이 오히려 나의 훌륭함을 드러낸다는 것.
• p269. 그런 일을 누가 하나요? 대행사요. 대행사는 다시 또 누구에겐가 하청을 주겠죠. 이건 본인이 한 게 아닙니다. 내가 했다고 착각하지만 실제로는 내가 한 게 아니에요.
  • 자기 역할을 통합적으로 바라볼 수 있는 전체 시야를 갖고 내가 하는 일을 하나의 업으로 승화시킬 만큼 수련과 관점을 높이는 작업이 요구된다. 그렇게 내 삶을 정진하는 과정에서 자연스럽게 얻게 되는 생활 근육이 저는 ‘성장’이라 생각합니다.
  • p273. 예전에는 비슷한 이들이 모여서 돕는 구조였다면 이제는 어벤저스처럼 이미 완성된 이들이 모이는 구조로 바뀌게 될 것. 그러므로 개인은 먼저 준비된 상태가 되기 위해 노력해야 할 것. 그리고 완성된 사람들이 함께 일할 수 있도록 협업을 지원하는 것이 조직의 가장 큰 역할.
• p282. 현행화를 통해 나의 능력과 사회성을 갖추는 노력이 필요. 결국 재사회화. 10년 후에 다시 부끄럽기를.

유튜브 레볼루션 ²⁰¹⁸

★★☆☆☆
유튜브 CBO가 쓴 유튜브의 성공 사례 모음집

기획의 정석 ²⁰¹³

★★★★☆

• 어떤식으로 핵심에 집중해 기획하라는 내용이다. 기획서 잘 작성하는 실무 가이드가 아님. 말 그대로 기획을 잘 하기 위한 원칙을 제시한다. 10가지 빡신 기획습관이라는 부제가 잘 어울린다.
• 대체 뭐가 문제야?에서 봤던 문제 정의가 중요하다는 얘기가 여기서도 등장한다. 그리고 문제를 쪼개서 더 작은 문제로 만드는 문제 나누기. 애자일에서 문제를 계속 이슈 단위로 쪼개서 처리하는 것과 유사하다. 예전에 코칭 받았을때 들었던 내용도 비슷했던거 같다.
• p148. 98% 무지방과 1% 지방을 비교하면 두 번째가 더 좋은 것이지만 사람들은 첫 번째를 선택한다. 컨셉을 잘 정해야하는 이유다.

디지털 트랜스포메이션 필드 매뉴얼 ²⁰²¹

★★★☆☆
DT는 과거의 전산화를 포함한 기업의 전반적인 혁신을 의미한다.

• 15 디지털 네이티브 기업처럼 기업들이 디지털 트랜스포메이션을 이루자는 것
• 40 맥도날드의 키오스크는 고용을 줄이기 위함이 아니라 주문량을 늘리기 위한 시도다.
• 88 핵심 인재는 내재화를 해야 한다.
  데이터의 중요성을 언급하면서 데이터 드리븐 경영으로 나아가야 한다로 자연스럽게 연결
  데이터 조직을 구성하는 방법과 어떤 인력이 필요한지 설명. 이후에도 디지털 조직을 설계하는 방법을 설명한다.
• 197 모든 부서가 데이터를 다루는 디지털 부서의 업무 역량을 독점하고 싶어한다. 따라서 플랫폼으로 전환이 필요하다.
  데이터 부서 뿐만 아니라 현대에는 모든 부서가 플랫폼으로의 전환이 필요하다고 본다. 재택근무, 개인주의 등 더 이상 같은 공간에서 정해진 시간동안 협업하는 시대는 끝났다. 각 팀이 플랫폼이 되어 다른 부서와 API 레벨로 소통하는 것이 서로 효율적이라 본다.
• 215 디지털 조직 설계: PO, 데이터 사이언티스트 - 프레시 박사 채용, 개발자 - 검색 분야 10년 경험 채용. PO가 중요하며, PM과 차이점, 특징에 대해 상당부분 할애
• 234 외주 개발자로만 구성하면 장기적으로 볼때 성공하기 어렵다. 개발 자체를 즐기는 개발자는 매번 새로운 업무를 맡기는게 좋다.

프로덕트 오너 ²⁰²⁰

★★★★☆
PO는 쉽게 말해 제품을 책임지는 사람이다. PM 역할의 확장판과도 같은 미니CEO인 PO의 역할에 대해 잘 설명한다. 내용 전반을 관통하는 것에 본인이 담당한 제품에 대한 애정이다. 사실상 이 주제에 대한 반복이고, 저자는 본인이 담당했던 제품에 상당한 애착을 보인다. 훌륭한 PO라고 할 수 있겠다.

• p184. 스프린트 플래닝에 들어가기 전 다음과 같은 내용이 정리된 문서를 작성하고 개발 조직과 공유한다.
  1. 이전 스프린트에 개발 완료한 것
  2. 이전 스프린트에서 개발을 완료하지 못한 것
  3. 이전 스프린트에 발생한 기술적 이슈 또는 버그
  4. 이전 스프린트에 대한 회고: 잘한 점, 개선해야 할 점 빈칸 채우기
  5. OKR 달성 상황
  6. 이번 스프린트에 개발해야 하는 것
• p285. PO는 개발 조직이 없으면 아무것도 할 수 없다. 만약 가설만 설정하고 보고서만 작성하는 직무라면, PO를 채용할 필요가 없다. 외주 업체를 활용해야 한다면, 그 또한 PO가 필요 없다. 외주 업체에는 자체적으로 PM이 있는 경우가 많으니, 회사에서는 프로젝트 매니저를 채용해서 외주 업체가 일정을 잘 준수하는지 확인하면 된다. 한 공간에 PO와 개발 조직을 한데 모아 전적으로 오너십을 줄 수 있어야 한다.

크래프톤 웨이 ²⁰²¹

★★★★☆
블루홀은 지금까지 어려움 없이 유지되었을거라 생각했으나 배그가 나오기 전까지의 블루홀은 그야말로 존버와 생존의 갈림길에서 사투였다. 그 지난한 과정에 대한 처절한 회고록.

랭킹 ^{2020, 2020}

★★★☆☆
흥미로운 책이지만 어차피 조사하면 쉽게 찾아볼 수 있는 사례의 나열이고 무엇보다 사례간 연결고리나 인과관계가 부족하다. 그저 단순히 여러 사례를 아무런 맥락없이 나열해놓은 것 같다. 이 때문에 좋은 내용임에도 불구하고 읽기가 힘들다.

• p41. 엘로 등급은 각 선수의 강점과 특징을 숫자로 표현한다. 자신보다 더 높은 등급의 선수를 상대로 거두는 승리는 낮은 등급의 선수를 이겼을 때보다 더 중요하다.
• p72. 대중의 지혜가 발휘되려면 의사 결정 참여자는 몇 명이어야 할까? 언뜻 생각하면 많으면 많을수록 좋다고 느껴진다. 그러나 “사람들이 입을 맞추면 낙타를 말로 만들 수 있다”는 말이 있듯이 마냥 좋은 건 아니다. 소수 집단이 거대한 군중보다 더 나은 성과를 내며, 적당한 규모의 그룹이 만들어 내는 결과가 다수의 위원회가 내리는 판단보다 더 낫다.
• p176. 캘빈 경으로 알려진 윌리엄 톰슨은 “자신이 말하는 내용을 측정할 수 있고 그것을 숫자로 표현할 수 있다면 비로소 그것을 안다고 말할 수 있다. 숫자로 표현할 수 없는 지식을 지닌 사람의 머릿속에는 과학적인 사고방식이 아예 없는 것이다”
  • p177. “측정할 수 없다면 이해할 수 없다. 이해할 수 없는 대상은 관리할 수도 없다. 그리고 관리할 수 없다면 개선은 불가능하다.” (H. James Harrington, CIO Enterprise, Sep 15, 1999)
• p177. 굿하트의 법칙: “통계적 규칙성을 보이는 어떤 현상도 그것을 통제하려는 압박이 가해지는 순간 규칙성은 무너지고 만다.” (측정의 위험한 측면에서) 데이터 과학에서 데이터를 고문하는 것과 비슷해 보인다.
• p178. “성과지표의 배신”에서 성과지표는 조작되므로 성과지표를 덜 사용되어야 투명성이 달성된다는 극단적인 주장을 펼친다. 그러나 어떠한 정량적 분석도 폐기하자는 주장을 받아들일 수 있을까? 그렇다면 과연 누가 판단을 내리고, 그런 판단의 근거는 대체 무엇이 되어야 할까? 이 책의 저자는 성과지표가 주는 신뢰도의 혜택을 분석하는 걸 빠트렸다고 생각한다.
• p185. 악명 높은 엔론의 전 CEO 제프리 스킬링은 리처드 도킨스의 『이기적 유전자』에서 큰 영향을 받았다.
• p214. 펜실베니아는 로스쿨이 없지만 5위로 선정됐다 (사람들의 고정관념)
• p262. 뉴턴은 유명한 말을 남겼다. “내가 조금이라도 멀리 내다본 일이 있다면 그것은 내가 거인들의 어깨 위에 올라섰던 덕분이다.”
• p330. 최종 권한은 인간과 컴퓨터 중 누가 가지는가? 미술관에는 예전부터 큐레이터라는 직종이 있어서 특정 전시회에 출품할 작품을 선정하는 일을 해 왔다. 캐시 오닐은 『대량 살상 수학 무기』에서 결국은 구글에서도 사람이 직접 편집자 역할을 맡에 될 것이라고 주장했다. 그렇다면 이 인간 편집자가 조작이나 지배가 아니라 진정한 지식과 위신을 바탕으로 권력을 발휘하기 바란다.
• 순위 게임에서 다양한 조건을 수치화 하여 공평하게 순위를 메기는게 얼마나 힘든 일인지 보여준다. 수치화 했을 때 1등은 엉뚱한 결과인 경우가 많다.
  • 예컨에 스웨덴이 터키보다 발전된 나라라는 표현을 사용하려면 어떤 조건이 충족되어야 하는가? (p223) 비교 가능성에 한계가 있다.
• p324. 남해 버블 사건으로 뉴턴은 “나는 행성의 움직임은 계산할 수 있지만 인간의 광기는 계산할 수 없다” (p300, 『신도 주사위 놀이를 한다』)고 했고, 조너선 스위프트는 막대한 금액의 돈을 잃은 후 이 사건에서 영감을 받아 영국 사회를 풍자하는 소설 『걸리버 여행기』를 집필했고, 『버블』이라는 시를 썼다. 오늘날 살아 있었다면 브렉시트에 대한 환상적인 베스트셀러를 썼을지도 모를 일이다.
• p332. 에필로그, 닭 무리속에 ‘서열’이 존재한다는 사실이 100년 전 발견되었다. 인간의 사회적 순위도 알고보면 동물의 세계에서 진화한 것이다.

초연결 ^{2018, 2019}

원제가 The Future is Smart: How Your Company Can Capitalize on the Internet of Things–and Win in a Connected Economy 이다. IoT 이야기인데, future is smart는 뜬금없는 제목. 번역서 제목이 나쁘지 않다.

• 혁명
  IoT 센서 데이터로 기존에 하지 못했던 많은 일들을 할 수 있다. 기존에 집단 실명 ^{Collective Blindness} 문제를 극복할 수 있다.
  네트워크 효과, 로버트 멧커프 ^{Robert Metcalfe}는 이 개념을 멧커프의 법칙 ^{Metcalfe’s Law}으로 확장: 어떤 통신망의 가치는 기기 사용자 수에 제곱해 비례한다.
  • 여전히 기업의 42%가 시작하지 않고 있다.
    CAD등을 제외하면 우리는 그동안 늘 실물 세계와 디지털 세계가 서로 동떨어져 있다고 생각했다. 하지만 두 세계의 경계선이 차츰 흐려지더니, 이제는 유형의 실물이 갈수록 무형의 디지털과 연결되고 상호 작용하기 시작했다. IoT의 본질은 바로 이 두 세계의 결합, 그리고 그게 따른 가공할 만한 이익에 있다.
  • 엣지 컴퓨팅이란 대량으로 데이터를 전송할 때 ‘말단 ^Edge’, 즉 데이터를 수집한 기기나 감지기 근처에서 예외적인 문제를 선제적으로 처리하는 시스템을 말한다.
  • HTTP와 함께 MQTT가 있어서 찾아보니 The Standard for IoT Messaging이라고.
  • 미래 기술은 연결될 때 더욱 강력해진다. 연결 지능 ^{Connected Intelligence}
  • 블록체인을 데이터 흐름을 처리하는 뛰어난 수단으로 높이 평가하는데, 사실 잘 모르겠다.
  • 모든 것이 연결된 세계, 디지털 쌍둥이 ^{Digital Twin}

    디지털 트윈(digital twin)은 미국 제너럴 일렉트릭(GE)이 주창한 개념으로, 컴퓨터에 현실 속 사물의 쌍둥이를 만들고, 현실에서 발생할 수 있는 상황을 컴퓨터로 시뮬레이션함으로써 결과를 미리 예측하는 기술이다. (위키피디어)

  • 필수 원칙: 보안, 공유(데이터 독점이 아니라, 플랫폼화를 노리는듯), 순환, 관점 변경
• 선구자들
  지멘스, GE의 사례가 나온다. 지멘스는 IoT 산업의 최상위 포식자, GE는 스스로를 파괴해 변화에 맞선 거인으로 표현. 제조업체의 변신에 높은 평가를 주는데 IT 기업의 관점에서 봤을때 과연 이들 기업이 혁신적인 기업이냐는 의문.
  • 제품이 아닌 서비스를 판매하라: 판매 후에도 IoT를 활용해 선제적 유지보수 서비스 제공 가능. p260. 2000만 달러가 넘는 항공용 엔진을 ‘엔진 사용량’에 근거한 대여 서비스 제공(IoT로 인해 가능, 사용 데이터 수집 또한 가능)
• 혁명이 끝난 뒤
  • 제조, 설계, 유통, 판매, 유지보수, 노동 혁신
    기술이 발달할수록 사람에 집중한다 는 흥미로운 주장: 사람의 도움 없이는 진정한 IoT 혁신을 완성할 수 없다. 튤립 ^Tulip의 사례: 작업자용 IoT 소프트웨어를 개발하는 회사
  • 조직도가 사라진 회사, 순환 기업: 아직 시도된 적 없는 매우 흥미로운 주장. 저자는 매우 혁신적인 생각을 갖고 있다.

규칙 없음 ²⁰²⁰

• 자유와 책임의 문화로 가는 첫 단계
  • 비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다
  • 자신의 생각을 있는 그대로 말하라(긍정적인 의도로)
  • 휴가 규정을 없애라
  • 출장 및 경비 승인을 없애라
• 자유와 책임의 문화로 가는 다음 단계
  • 업계 최고 수준으로 대우하라
  • 모든 것을 공개하라
  • 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다
• 자유와 책임의 문화를 강화하는 법
  • 키퍼 테스트
  • 피드백 서클
  • 통제가 아닌, 맥락으로 리드하라

팩트풀니스 _{2018, 2019}

이 책의 모든 내용은 이 마지막 페이지 그림으로 함축된다. 선진국의 관점에서 바라보는 제3세계는 생각보다 그렇게 비관적이지 않다는 것. 잘못된 본능 ^instinct에 기반하고 있으며, 팩트는 다르다는 것. 부제는 다음과 같다. “우리가 세상을 오해하는 10가지 이유와 세상이 생각보다 괜찮은 이유” Ten Reasons We’re Wrong About the World–and Why Things Are Better Than You Think

원칙과 초격차

서로 다른 내용이지만 비슷한 점이 많다.

• 자연에서 법칙을 찾는다. 더이상 종교에 의존하지 않는다. 그렇다고 과학에 집착하지도 않는다. 수억년 동안 최적화를 거듭한 자연에서 정답을 찾으려 한다. 물론 여기에는 마냥 좋은 것만 있는 것은 아니다. 약육강식도 자연의 법칙이기 때문이다. 기대에 부응하지 못하는 직원이 있다면 양쪽 모두 과감히 아웃하라고 공통적으로 강조한다.
• 브리지스톤은 훌륭한 회사이지만 삼성전자에 비하면 구멍가게에 불과하다.
• 원칙과 초격차는 여러면에서 닮아 있다.

초격차에서 …
사일로를 제거하라. 이 얘기는 원칙에서는 나오지 않는데, 사일로가 등장할 정도가 되려면 삼성전자 정도의 규모는 되어야 하기 때문인듯.

• 극단적으로 투명하고 솔직해져라.
• 높은 수준의 토론으로 반대의견도 논의될 수 있게 하라.
• 견해차이를 극복하고 의사결정을 내릴 수 있는 합의된 프로세스나 방법을 확립하라.
• 사람은 절대 쉽게 바뀌지 않는다. 무능력한 사람은 빨리 조직에서 제거해야 한다.
• 깊은 이해가 없다면 인공지능을 믿는 것에 주의하라.
• 분명한 목표를 설정하라. 훌륭한 목표가 훌륭한 능력을 만든다.
• 사려깊게 반대하는 기술을 이해하라.

국부론 ₂₀₁₈

영국의 애덤 스미스가 1776년에 출간

1. 애덤 스미스의 생애
   • 그는 공작이 주는 연금, 세관위원회 봉급, 책 인세 등으로 상당한 수입이 있었는데 대부분을 가난한 사람들에게 남모르게 기부해왔던 사실이 사후에 알려졌다고 한다. p.27
2. 자본주의의 기원과 흐름
   • 스미스는 경제를 발전시키는 자본주의의 밝은 면인 시장의 성공만 보고 시장의 실패라는 자본주의의 어두운 면은 보지 못했다. p.40
3. ‘국부론’의 철학적 기초
   • 스미스의 보이지 않는 손은 각 개인이 각자 자신의 이익을 추구하는 과정에서 자신도 모르게 사회를 발전시키는 신의 섭리를 말한다. 스미스를 이를 자연의 속임수 ^deception라고 불렀다. 보이지 않는 손은 ‘도덕감정론’과 ‘국부론’에서 각각 한 번씩 등장한다. p.56
   • 사회적으로 바람직한 결과를 초래하게 되는 것이 보이지 않는 손에 이끌린 결과라 했다. (국부론, p.552) 보이지 않는 손은 스미스가 경제를 얼마나 비현실적으로 낙관적으로 보았는가를 보여준다. p.57
   • 현대 심리학은 남들로부터 자기가 가치 있는 존재라는 것을 인정받고 싶어 하는 인정욕구를 인간의 생존을 위해 필요한 심리적 욕구로 보고 중시한다. 스미스는 이를 이미 200여 년 전에 지적했다. 타인의 존경과 인정을 받는 것을 가장 좋아하고, 타인의 경멸과 무시를 받는 것을 가장 싫어하는 것이 인간의 본성이라고 스미스는 보았다. p.73
   • 국가와 법에 대한 스미스의 견해는 마르크스와 엥겔스보다 100년 가까이 앞선 것이다. 그러나 마르크스가 무신론자였던 데 반해 스미스는 신의 존재와 섭리를 믿은 유신론자였으며, 마르크스가 자본주의를 악의 체재로 보고 무너뜨려야 한다고 본 데 반해 스미스는 자본주의가 경제를 발전시키고 인민을 빈곤해서 해방시킬 것이라고 긍정적으로 보았다는 점에서 마르크스와 정반대의 입장에 서 있다. p.87
4. ‘국부론’과 경제발전의 길
   • 스미스는 상품의 가치를 사용가치와 교환가치로 나누었다. 사용가치란 상품의 효용을 말하며, 교환가치란 다른 상품을 구매할 수있는 힘을 말한다. 분업사회에서 말하는 가치는 대개 교환가치이다. 그는 사용가치와 교환가치가 서로 관계가 없을 수 있음을 지적했다. 예를 들어 사용가치가 매우 큰 물의 교환가치는 거의 없는 반면에, 사용가치가 거의 없는 다이아몬드의 교환가치는 매우 크다. (국부론, p.35) 스미스는 노동이 교환가치의 원천이며 진정한 척도라는 노동가치설을 주장했다. 어떤 상품을 획득해서 얻는 것은, 그것을 만든 사람이 그것을 만들기 위해서 사용한 노동(수고로움과 번거로움)이다. 즉, 우리는 다른 사람이 만든 상품을 구매함으로써 그것을 만든 사람의 노동을 얻는다. p.98

     어떤 상품의 가치는 (…) 그 상품이 그로 하여금 구매하거나 지배할 수있게 해주는 노동의 양과 같다. 따라서 노동은 모든 상품의 교환가치의 진실한 척도이다. (국부론, p.37)

   • 노동가치설은 두 가지 문제점을 갖고 있다. 하나는 다양한 노동들을 어떻게 하나의 공통 척도로 측정할 수 있는가의 문제이다. 스미스도 이것이 현실적으로 매우 어려운 문제임을 인정하고, 표준적인 보통의 노동자의 노동을 공통 측정척도로 삼을 수 있을 것이라고만 말하고 더 이상 분석하지 않았다. (국부론, p.41) 이 문제는 이론적으로도 현실적으로도 해결할 수 없는 문제일 것이다.
     두 번째 문제점은 노동만이 아니라 자본과 토지도 생산에 투입되는 자본주의 경제에서 노동만이 가치의 원천이라고 볼 수 없다는 것이다. 스미스도 이 때문에 사유재산이 없었던 초기 원시사회에만 노동가치설이 적용될 수 있고, 사유재산이 존재하는 자본주의 사회(스미스의 상업사회)에서는 자본과 토지도 생산에 투입되므로, 상품의 가치는 임금, 이윤, 지대라는 세 가지 요소로 구성된다고 보았다. (국부론, p.60 ~ 64) 이 처럼 두 가지 이론적 문제를 갖고 있으나 노동이 가치의 원천이라는 관점은 그 이전의 중상주의와 중농주의를 넘어서는 혜안이다. p.101
   • 마르크스 경제학이나 현대 경제학에서 임금노동자의 노동만을 노동으로 보는 것과 달리, 스미스는 노동에 임금노동자만이 아니라 자영업자와 고용주의 노동도 포함시켰다. 이는 그가 아직 노동자와 자본가의 분화가 불완전하여 고용주도 노동자와 같이 일했던 공장제수공업 시대에 살았기 때문인 것 같다. p.102
   • 스미스는 우리의 예상과 달리 노동자들에게 깊은 동정짐을 갖고 있었다. 이는 그가 착한 품성을 가졌을 뿐만 아니라, 어느 계급에도 치우치지 않은 공평한 관점을 가지고 있었음을 보여준다. p.106
   • 스미스는 사유재산 제도와 시장경제를 적극 지지했지만 지주계급과 자본가계급을 고운 눈으로 보지 않았다. 지주들은 무위도식하며 나태하고 분별없다고 경멸했으며, 자본가들은 자신들의 이익만 알고 사회를 기만한다고 불신했다. p.110
   • 스미스는 직업 선택과 이주의 자유를 제한하는 중세의 잔재들도 비판했다. 중세의 도제제도는 일정한 기간 동안 장인 아래에서 도제로 수련을 받은 뒤 동업조합 ^guild의 허가를 얻어야 자신의 수공업 가게를 개업할 수 있도록 했다. 이 제도가 당시에도 남아 있어서 직업 선택의 자유를 제한하고 있었다. 또한 중세의 유물인 구빈법은 각 교구가 빈민 구제를 책임지도록 하면서 빈민들이 다른 교구로 이주하는 것을 금지했다. 스미스는 가난한 노동자들의 직업 선택을 제한하고 있는 이 규제들을 모두 철폐하여 직업 선택과 이주의 자유를 보장해야 한다고 보았다. (국부론, p.470)
     
5. 무엇을 배울 것인가?
   • 자본주의 시장경제에 대한 스미스의 낙관은, 시장의 실패를 고려하지 못했다는 점에서 비현실적이었다고 볼 수 있다. 현실에서는 시장경제를 기본으로 하면서 시장의 실패를 시정하는 정부의 적절한 역할이 혼합된 복지국가가 불가피하다고 생각된다. p.178
   • 경쟁이 전연 없는 독점은 가능한 한 금지하고, 과점은 인정하되 담합과 같은 불공정행위는 엄격하게 규제하여야 할 것이다. p.179

실리콘밸리의 팀장들 _{2017, 2019}

기업마다 다른 문화: 구글(공동 창업자에게 소리 지르며 논쟁할 수 있는 곳), 애플(“우리에게 지시를 내릴 사람을 채용합니다”)

원제는 Radical Candor 여기서는 ‘완전한 솔직함’이라고 번역.

• 1부: 인간 관계
  • 상사와 직원의 관계
    최고의 상사는 감정 노동의 달인이다. “보모 노릇이 아닙니다. 그걸 관리라고 부릅니다. 바로 당신이 해야할 일이죠!” p.32
    상사의 중요한 세 가지 역할: 조언 ^guidance, 팀 빌딩, 성과
    관리, 권력이 아닌 관계의 문제다.
    비지니스 관계를 넘어선 개인적으로 깊은 관계 p.40 일반적으로 사생활과 업무를 엄격히 분리하는 추세와 달리 책에서는 개인적인 부분 까지 care하라고 조언. 이를 개인적 관심 ^{Care Personally}이라고 부른다.
    힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 상사가 직원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법. 직접적 대립^{Challenge Directly}이라고 부른다. p.41
  • 피드백
    러시아에는 이런 우화가 있다. 어떤 사람이 개의 꼬리를 잘라야만 하는 상황이 벌어졌다. 그 주인은 개를 너무도 사랑한 나머지 하루에 1인치씩 잘랐다. … 결국 그는 사랑하는 개에게 더 많은 고통을 안겨다 주었다. 파괴적 공감 사분면(care personally는 높으나 challenge directly가 낮을 경우)에 해당. p.81
    먼저 직원들에게 피드백을 주는 것이 아니라, 그들로부터 피드백을 받는 것으로 시작하라는 말이다. 직원에게 피드백을 줄 때, 지적이 아니라 칭찬으로 시작해야 한다. 또한 나중에 지적으로 넘어갈 때, 완전한 솔직함과 불쾌한 공격 사이에 놓여 있는 위험한 경계선을 확인할 필요가 있다. p.84
    칭찬과 비판의 ‘적절한’ 비율은 대단히 위험한 발상이다. p.88
    
  • 동기 부여, 명령과 지시가 필요없을 때
• 2부: 일하는 법
  • 사람을 얻는 관계의 기술: 팀원들과 신뢰를 구축하는 방법
    중심을 지킨다. 내가 바로 서야 다름 사람도 도울 수 있다. ‘초격차’에서 권오현 사장도 같은 내용을 기술한 바 있음.
    일과 삶을 통합한다. 이는 일과 삶의 균형과는 다른 개념이다. 여기서 말하는 균형이란 삶에 대한 관심이 일에 대한 소홀로, 일에 대한 관심이 삶에 대한 소홀로 이어지는 일종의 제로섬 게임을 의미한다. 반면, 여기서 주목하는 것은 일과 삶을 하나로 통합하는 것이다. 자기 중심을 지키기 위해 8시간 수면이 반드시 필요하다면, 이는 자신을 위해 업무와 팀을 희생하는 시간이 아니다. 일과 삶은 서로를 강화한다. 우리가 직장에서 보내는 시간은 하나의 인간으로서 자신이 누구인가를 드러내고, 삶에 많은 풍요를 주고, 또한 친구와 가족에게 이익을 가져다 준다. p.213
    물리적 공간을 생각한다. 동료와의 신체적 접촉은 최근에는 부적절하거나 위험하다고 여기지만 우리가 지나치게 경계한 나머지 그 핵심마저 잃어버렸다고 생각한다. p.227
  • 통하는 조언의 조건: 칭찬과 지적을 주고받고 격려하는 방법
    칭찬은 공개적으로 하고, 지적은 개인적으로 하라 p.264
    당신은 잘못되었어요 ^{You’re wrong}라는 말 대신에 그게 잘못되었다고 생각해요 ^{I think that’s wrong}라고 말하라 p.268
    개인적으로 받아들이지 마세요 라는 말은 금불이다. 당신이 상사로서, 인간으로서 해야 할 일은 상대방의 감정 반응을 그대로 인정하고, 적절하게 대처하는 것이다. 감정을 절대 외면하거나 부정하지 말자. p.269
    조언할때 성별을 고려한다. 성 편향은 왜 완전한 솔직함을 여성에게 더 힘든 과제로 만드는가. 남성: 여성이라고 특별대우 하지 말 것. 여성: 지적해달라고 요구할 것 p.288
  • 피로와 권태를 이겨내는 방법
    • 첫 번째 대화: 삶의 이야기를 듣는다.
    • 두 번째 대화: 팀원의 꿈을 이해한다.
    • 세 번째 대화: 18개월짜리 계획을 마련한다.
  • 팀원을 위한 성장 관리: 채용, 해고, 승진
    ‘해고’의 경우 너무 오래 기다리지 않는다. 일반적으로 우리 정서와는 맞지 않지만 초격차에서도 그랬고, 원칙 그리고 이 책에서도 너무 오래 기다리지 말고 빠르게 결정하라고 조언한다. 개인적으로 사람은 변할 수 있다고 믿기에 이 부분에 다소 부정적이다.
    승진: 록스타에게 보상을 준다. 슈퍼스타에게 모든 영광을 돌리지 마라. 그러나 개인적인 경험으로는 결국 슈퍼스타가 보상을 얻고 자기 계발은 물론 경력 관리에도 도움이 된다. 록스타는 보상은 동일하게 받을 수 있을지 모르나 결국 자기 계발과 경력 관리에서 많은 손해를 본다.
  • 당연히 성과: 함께, 빨리 업무를 처리하는 방법
    • 일대일 회의: 개인적인 친분을 확실히 쌓는 기회
    • 생각할 시간: 생각할 시간을 확보하고 반드시 지킨다. 한 CEO는 일정표 상에서 매일 혼자 생각할 시간 2시간을 따로 마련해둔다. 그는 어느 누가 찾아와도 그 시간을 변경하지 않는다. p.370
    • 주요 논의 회의: 필요할때 개입해서 의사결정 일정 미루기
    • 칸반보드: 업무 활동과 흐름을 한눈에 확인한다. 포스트잇으로 붙이는 방식으로. 매 번 시도하다 관뒀다를 반복하는 것 중 하나.
    • 돌아다니기: 사소한 문제를 빨리 발견하는 방법. 괜찮은 방법이다. 일주일에 1시간 돌아다니는 일정을 잡자. 이는 이미 검증된 관리 기술이다. p.384 예전 클로드도 돌아다니기 만큼은 잘했다고 생각.
  • 팀장이 바로 팀 문화다.

브리프케이스 ₂₀₀₁

인터뷰: “답 자체보다도 답을 찾아가는 과정이 중요합니다. 이에는 스피드가 가장 중요한 요소로, 제한시간은 3분을 드리겠습니다.” p.14

문제 해결의 일곱단계:
문제를 정확히 파악하라. 문제를 잘게 쪼개라(divide and conquer는 경영학에서도 통용되는듯) 필요 없는 문제 제거. 가설을 세워라. 업무 계획을 세워라. 분석과 종합. 커뮤니케이션.

‘세번째 프로젝트: 기업의 가치’에 등장하는 회사는 두산이고 OB맥주 매각 실패를 얘기하는듯.

‘다섯번째 프로젝트: 마른수건 쥐어짜기’는 현대차를 말하는듯. 비용절감은 지금도 지속적으로 나오는 얘기이고, 울산에서 맥킨지의 컨설팅을 받을만한 회사는 현대차 밖에 없다.

가설위주의 사고방식: 회의를 할 때에는 무슨 일이 있어도 각자 뚜렷한 의견을 가지고 참석하자는 것이다. 팀에 도움이 되는 것은 문제에 대한 답이지 새로운 문제를 제기하는 것이 아니므로, 뚜렷한 의견 없이 서로의 의견을 구하느라 진땀을 흘리기 보다는 스스로 고민한 가설을 두려움 없이 펼쳐 보자는 의도였다. p.224

Last Modified: 2024/11/19 13:36:41